경제사상가 이건희
- 저자
- 허문명
- 출판사
- 동아일보사
- 출판일
- 2022-04-05
- 등록일
- 2022-07-18
- 파일포맷
- EPUB
- 파일크기
- 0
- 공급사
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책소개
“글로벌 코리아는 ‘비포(before) 이건희’와
‘애프터(after) 이건희’로 나뉜다”
1. 사상가로서의 이건희 회장을 만나다
삼성그룹 이건희 회장이 타계한지 꼭 1년(10월 25일)이 되었다. 이 책은 고인의 1주기를 맞아 고인과 가까이에서 일했던 전직 삼성맨들을 포함한 다양한 사람들의 생생한 증언을 중심으로 하면서 고인이 남긴 에세이집 ‘생각 좀 하며 세상을 보자’를 부분 발췌해 고인의 사상과 철학을 담았다.
이건희 회장은 기업인이었지만 시대를 앞서 읽은 예언자였으며, 이 힘든 세상을 어떻게 헤쳐가야 할지 지혜를 말해준 사상가였다. 지금까지 이건희 회장을 다룬 많은 책은 오직 그의 리더십과 기업 경영 능력을 다루는 쪽에 국한된 측면이 있다. 그러나 허문명 기자가 전직 삼성맨들의 증언, 고인 남긴 글과 자료 등을 통해 입체적으로 완성해낸 이 책은 기업인이 아닌 사상가로서의 인간 이건희를 본격 조명한다. 책을 읽다보면 지금은 만날 수 없는 고인의 생각과 삶이 생생하게 느껴진다.
실제로 이건희 회장의 통찰과 지식은 깊고 넓었다. 경제경영 전반은 물론, 물리학, 수학, 사회학 심지어 아동심리학까지 넘나들었고, 한국과 일본의 문화, 역사에 통달했다. 그러한 사상과 철학의 바탕 위에서 이 회장은 본능적으로 새로운 변화에 과감히 맞서 도전했고 변화의 속도만큼 절박한 태도로 기업을 움직였다. 고인은 보이는 것에서 보이지 않는 것을 보았고 늘 과거가 아닌 미래를 주시했다. 이건희 회장을 만난 많은 사람들이 본능적으로 생전의 그를 단순한 경영자라고 생각하지 않았던 이유다.
이건희 회장은 전통적인 제조업이 주류였던 한국의 산업을 디지털 정보산업으로 바꾸었다. 그런 점에서 한국의 산업사는 ‘비포 이건희’와 ‘애프터 이건희’로 나뉜다고 할 수 있겠다. 1978년 삼성전관에 입사한 뒤 이건희 회장 취임 때 비서실 운영팀 과장으로 ‘이건희 회장 비서실 1기’ 멤버였던 박근희 전 삼성생명 부회장(현 CJ대한통운 부회장)은 본문에서 이렇게 말한다.
“이건희 회장은 1980년대 말부터 ‘디지털 인력을 키워야 한다’거나 ‘소프트 경영을 해야 한다’는 말을 자주 했는데 ‘디지털’이라는 말은 글로벌 시장에서 제품들이 막 나오고 있었기 때문에 요즘 인공지능AI 시대를 준비하는 것처럼 ‘아, 새로운 변화의 시대를 준비해야 겠구나’ 정도의 생각은 할 수 있었지만 소프트 경영이라는 말은 상당히 생소하고 추상적으로 다가와서 ‘대체 무슨 말이지?’ 하는 분위기였다. 회장이 (현장 경험 없이) 부회장에서 바로 회장에 취임했으니 뭐 현실성 없는 이야기를 하시나 보다’ 정도로 생각했고, 당시 사장들은 ‘저러시다가 말겠지’했던 것 같다.”
손욱 전 삼성종합기술원장도 “돌이켜 생각해보면 소프트 경영을 주창했던 이건희 회장의 메시지야말로 고인을 기업인 이전에 사상가이자 철학자 반열로 볼 수 있게 하는 면”이라며 저자와의 인터뷰에서 이렇게 회고한다.
“1980년대 말 ‘소프트웨어 인재 1만 명을 양성하라’는 지시를 받고 인사팀에 강제로 명령해 소프트웨어 인력을 잔뜩 채용했는데, 몇 년 뒤 추적해보니 다들 엉뚱한 부서에서 일하고 있었다. 회장의 의도가 무엇인지조차 제대로 몰랐던 거다. 돌이켜보면 회장은 4차 산업혁명을 이미 1980년대부터 내다보고 있었다. 앞을 내다보는 예지력이 뛰어났다고밖에 볼 수 없다. 그런 점에서 기업가 이전에 사상가이자 철학자라고 할 수 있을 것이다.”
고인과 깊이 교류했던 일본 니혼게이자이신문 야마자키 가쓰히코 전 서울지국장은 본문에서 이렇게 말한다.
“인간의 좋은 자질이란 무엇인가에 대해서 세 가지로 생각하고 있다. 첫째가 심침후중(深沈厚重)이다. 깊게 가라앉는다, 두텁고 무겁다는 것을 뜻하는 한자 네 개를 나열한 것인데 항상 당당하고 침착한 상태를 표현한 것이다. 두 번째 좋은 자질로는 호방뇌락(豪放磊落)이다. 매우 당당하고 결단력이 있으면서 행동은 다이나믹하며 소소한 일은 일절 신경 쓰지 않는 대담한 사람들이 갖는 자질이다. 3등 자질은 총명재변(聰明才辯)이다. 머리가 비상하고 말이 뛰어나다. 고인은 이 모두를 겸비한 분이다. 동시에 혼돈한 상태를 깨뜨려 새로운 세상을 만드는 파천황(破天荒)적인 분이다. 정말 보기 드문 위대한 경영자였으며 경영자 이전에 철학자, 사상가적 성향이 강한 분이었다.”
서울대 사대부중, 사대부고 동창으로 지금은 세상을 떠난 홍사덕 전 국회의원과 함께 고인과 죽마고우였으며 현재 생존인물 중 이건희 회장을 가장 오래 가까이에서 접했던 인형무 변호사도 저자와의 인터뷰에서 이렇게 말한다.
“고인은 너무도 많은 다양한 분야에서 업적을 남긴 분이다. 기술에 해박했다는 점에서 공학자이기도 했고, 본질을 탐구했다는 점에서 철학자이기도 했으며, 역사와 인간에 대해 관심이 많았다는 점에서 문화인류학자이기도 했다. 한민족에 대한 자부심도 대단히 강했다. 이 회장만 생각하면 눈물이 난다. 고인의 인품과 상상력, 철학에서 배운 것이 너무 많다.”
그를 가까이에서 접해 본 삼성 이건희 회장은 평소 말을 하기 보다 듣는 것에 집중한 경청의 달인이었다고 한다. ‘은둔형 경영자’라는 말을 들었을 정도로 공식석상에 잘 모습을 드러내지 않았고 말도 어눌한 눌변이었다. 그래서 생전의 그와 대화를 나눠 본 사람이 많지 않다. 그래서인지, 책에 등장한 다양한 삼성맨들의 증언을 퍼즐처럼 맞춰보면 인간 이건희, 경영자 이건희, 사상가 이건희의 다양한 삶의 모습이 하나로 그려지는 듯한 느낌을 받는다.
2. 왜 지금 다시 그의 신경영 어록을 읽는가
노벨 평화상을 수상한 미국의 철학자 니컬러스 버틀러는 “기업은 인류 역사상 가장 위대한 발명품”이라고 했다. 역사적으로 중요한 의의가 있는 혁신은 거의 대부분 국가가 아닌 기업에 의해 이루어졌다. 기업은 인류에게 ‘밥’과 ‘일자리’와 ‘미래’를 제공해온 가장 중요한 사회제도다. 오늘날 국력의 기준도 군함이나 병력 숫자보다 세계적으로 내세울 만한 기업이 과연 몇 개나 있는지가 아닐까. 해외에 가보면 한국 대통령 이름은 몰라도 한국의 대기업들 이름을 아는 이들은 많다. 그러나 기업은 그냥 만들어지지 않는다. 위대한 기업인이 있어야 한다.
코로나19 바이러스의 창궐과 기후변화라는 지구적 위기 속에서 국제 질서가 크게 출렁거리고 있다. 대한민국이 피 말리는 국제 경쟁에서 탈락하지 않기 위해서는 뼈아픈 자기부정과 환골탈태가 시급한 상황이다. 저자는 “이 시점에서 1993년 “마누라와 자식만 빼고 다 바꾸자”던 이건희 회장의 절규를 되살려 다시 대한민국을 꿈틀대게 해야 하지 않을까“라고 말한다.
“삼성을 초일류 기업을 만들겠다”던 이건희 회장의 약속은 현실이 됐다. 변화의 키워드로 대표되는 “마누라와 자식 빼고 다 바꾸자”는 신 경영 정신은 한국을 넘어 지구촌 곳곳에 뿌려졌다. 대한민국 국민과 기업인에게 세계 일류 DNA를 심어주었던 그가 삼성과 대한민국에 던졌던 말들은 한치 앞도 보이지 않는 지금 다시 천금만금의 무게로 다가온다.
이 책이 단지 한 위대한 기업인에 대한 업적 찬양이나 위인전에 머무는 것이 아닌 이유는 한치 앞이 보이지 않는 이때, 끊임없이 위기를 경고하고 변화와 혁신을 역설했던 고인의 삶과 생각이 힘과 에너지를 주고 있기 때문이다. 93년 신경영 현장에서 변화를 진두지휘했던 고인의 말들은 지금 이 순간 미래를 고민하는 우리에게 유용한 실천적 지침이자 앞날을 설계하는 데 없어서는 안 될 나침반이 되기에 충분하다.
이 책은 1993년 신경영을 선언하면서 세상 밖으로 나온 이건희 회장의 말과 개혁으로 첫 장을 시작한다. 고인이 당시 쏟아낸 말들은 기억에도 아득한 먼 과거로부터 들려오는 박제된 목소리가 아니라 바로 이 순간, 우리는 과연 어디로 가고 있는지 묻게 한다. 안개가 자욱한 것처럼 앞이 보이지 않는 지금, 이렇듯 절박하게 위기를 말하는 지도자가 과연 있는가 하는 묵직한 질문 앞에 서게 만든다.
3. 지금도 여전히 유효한 날카로운 통찰과 지혜
고인이 28년 전 했던 말들은 마치 지금의 혼돈을 예감하고 있는 듯 촌철살인의 메시지가 많다. 본문에 나오는 말들을 인용한다.
“두뇌 산업으로 모든 걸 바꾸어야 한다. 지금 우리는 정신, 환경, 제도, 시간의 위기라는 사면초가에 처해 있다. 그중에서도 정신적 위기가 제일 큰 문제다. 기업가는 투자 의욕을, 근로자들은 근로 의욕을 잃고 있다. 미래에 대한 꿈과 비전이 없기 때문이다. 정부나 사회의 리더들은 앞장서서 문제를 풀어나가지 못하고 구심점 없이 표류하고 있다. 시대는 급변하는데 아직도 낡은 옷을 걸치고 과거의 제도와 관행에 얽매여 미래를 내다보지 못하고 있다.”
“옛날에는 위기의식과 헝그리 정신으로 눈이 반짝반짝했는데 지금은 그저 잘되겠지 하는 안이한 생각들을 하고 있다.”
“경제적 공황은 얼마든지 극복할 수 있지만 심리적 공황은 한번 빠지면 쉽게 벗어나기 힘들다.”
“경영은 ‘보이지 않는 것을 보는 것’이다. 지금처럼 변화가 궤도 없이 빨라지는 시대에는 모든 걸 뒤집어 바라보는 원점 사고가 필요하다.”
“과학기술이 부족하면 국가 안보까지 위태롭다. 19세기가 군사력, 20세기가 경제력의 시대였다면 21세기는 기술패권주의 시대다.”
“나눌 몫이 적으면 피를 나눈 가족도 갈등한다. 파이를 더 크게 키우는 일에 힘을 쏟아야 한다.”
“이런 경제 전쟁에서는 끓고 있는 냄비 속 개구리처럼 죽는 줄도 모르고 무너질 수 있다. 이 전쟁의 패자는 아무도 도와주지 않는다.”
“반목과 대립의 시대는 지났다. 한쪽이 모든 걸 얻거나 잃어버리는 게임보다는 모두가 이기는 지혜를 발휘해야 한다.”
사상가 이건희 회장은 패배자체보다 패배의식이 문제라면서 이렇게 말하기도 했다.
“지금 우리에게 가장 필요한 것은 몸을 던져서라도 난관을 돌파하겠다는 정신적 패배주의를 극복하는 일이다. 진정한 힘은 사람에게서 나오며 그 힘은 밖이 아니라 마음속에 있다.”
“잘나가던 사람이나 기업이 한번 패배해서 이류 인생, 이류 기업이 되고 나 면 다시 일류로 올라서기는 여간 어려운 일이 아니다. 그것은 패배 자체의 타격보다 패배 의식이 심중에 스며들었기 때문이다. 패배 의식은 공포를 불러오고 의지와 행동을 위축시킨다. 지금 불황의 단면들이 곳곳에서 보이 는데 어떤 이는 공황의 조짐까지 보인다고 한다. 그러나 경제가 어렵다는 이유만으로 공황은 오지 않는다. 우리가 진정 무서워해야 할 것은 패배 의 식에 사로잡히는 일이다. 경제적 공황은 얼마든지 극복할 수 있지만 심리적 공황은 한번 빠지면 쉽게 벗어날 수 없다.”
4. “미래를 생각하면 식은땀이 난다”
생전에 그를 가까이에서 만났던 전직 삼성맨들은 고인이 항상 미래를 말했다고 증언한다. 생전 고인의 말이다.
“향후 10~20년 변화는 더 클 것이다. 인간이 바뀐다는 게 아니라 경제 제도, 시스템, 판단 속도, 정보 습득 방법이 바뀐다는 거다. 당장 10년 전과 비교해 봐라. 등허리에 진땀 날 정도의 변화가 있지 않았나. 나는 미래를 생각하면 등에서 식은땀이 난다.”
“지금 세계는 업(業)의 개념이 급속도로 바뀌어가고 있다. 과거 10년 동안 세 상 이 바뀐 것보다 앞으로 10년 동안 더 빨리 더 많이 바뀔 것이다. 자동차에 서 전기·전자 비중이 지금은 25~30% 정도지만 앞으로 10년 뒤엔 50% 이상 이 돼 전기·전자 연구 안 하면 외국과 경쟁하기 힘들게 될 것이다.”
변화와 혁신의 전도사이기도 했던 그의 ‘변화란 무엇인가’에 대한 담긴 철학은 구체적이다.
“모든 변화는 ‘나부터’ 시작해야 한다. 잔잔한 호수에 돌을 던지면 동심원의 파문이 처음에는 작지만 점점 커져 호수 전체로 확산돼나가는 것과 같이 모든 변화의 원점에는 나의 변화가 있어야 한다. ‘나부터 변화’, ‘너부터 변화’는 비 록 획 하나의 차이지만 그것이 만들어내는 결과는 전부(全部)와 전무(全無)의 차이인 것이다. 그리고 변화의 방향을 하나로 모으는 것이 중요하다. 큰 배에서 서로 반대 방향으로 노를 저으면 배는 꼼짝도 하지 않을 것이다.
변화의 필요성을 알면서도 변화가 가져올지도 모를 불편, 불이익에 저항하는 이기주의의 전형적인 예가 ‘총론 찬성, 각론 반대’다. 그러므로 변화의 올바른 방향을 제시하고 공감대를 확보하는 것이 성공하는 지름길이다. 그렇지 않으면 미시적인 관점에 입각하여 부분 최적화에 집착하게 되고, 그 결과 나갈 길을 찾지 못한 채 미로 속을 열심히 뛰어다니기만 하는 모르모트와 같은 신세가 될 지도 모른다. 변화의 방향을 올바르게 제시하고 속도를 조절하는 ‘변화의 관제 탑’으로서 사회 지도층의 역할이 그 어느 때보다 중요한 것도 바로 이 때문이 다. 그리고 한꺼번에 모든 변화를 이루려고 기대해서는 안 된다. 인류의 역사를 통틀어 보아도 혁명이 성공한 예는 거의 없다.
아무리 실력 있는 산악인도 처음부터 에베레스트를 오르지는 않는다. 인수봉 을 비롯하여 비교적 덜 험난한 국내의 산악을 두루 거친 후에야 티베트로 향 한다. 변화란 쉬운 일, 간단한 일부터 차곡차곡 쌓아 올라가야 한다. 작은 변 화라도 지속적으로 실천하여 변화가 가져다주는 좋은 맛을 느껴보고, 변할 수 있다는 자신감을 확인하는 것이 중요하다.”
“21세기를 목전에 둔 지금, 우리를 둘러싸고 있는 정치·경제적 환경변화는 우 리에게 강도 높은 개혁을 요구하고 있다. 그러나 우리의 현실은 ‘변화 불감증’, ‘복지부동’에 대한 비판과 질책만이 비등할 뿐 실질적인 변화의 조짐은 보이지 않는다. 바다 속의 조개는 주위가 조용하면 기어 나와 활동하다가도 시끄러우면 두꺼운 껍데기를 꼭 닫고 움직이지 않는다는데 바로 이런 자세가 발전의 걸림돌이다. 미래에는 무겁고 두꺼운 껍데기를 과감히 깨뜨리고 변화를 추구하는 자만이 생존할 수 있다. 즉 변화의 일상화만이 밝은 미래를 보장한다. 성공을 거두었던 수많은 변화들의 공통점은 세 가지다. 나는 지금까지 이 공통점을 올바른 변화의 계명(誡命)으로 삼아 기업 경영에 적용하려 애써왔다.”
5. “업의 경계가 사라지는 지금, 원점사고가 필요하다”
고인은 무엇보다 업의 개념에 천착했다. 변화가 궤도 없이 빨라지는 지금 같은 시대에 모든 것을 뒤집어 생각하는 원점사고가 중요하다고 말한다.
“나는 일하고 챙기는 데 내 나름의 몇 가지 원칙과 습관이 있다. 먼저 목적을 명확히 한다. 보고를 받을 때도 보고의 목적과 결정해야 할 일을 분명히 한다. 다음은 일의 본질이 무엇인가를 파악한다. 본질을 모르고는 어떤 결정도 하지 않는다. 본질이 파악될 때까지 몇 번이고 반복해서 물어보고 연구한다. 나는 삼성의 임직원들에게 ‘업의 개념’에 대해 자주 이야기한다. ‘당신이 하는 일의 업의 개념이 무엇이냐’고 물으면 대부분 사람들이 당황한다. 대답할 준비가 되 어 있지 않기 때문이다. 이는 자기가 하는 일의 본질이 무엇인지 깊이 생각해 보지 않는다는 의미이다.”
“모든 사물과 일을 대할 때 원점 사고를 갖고 새롭게 바라보아야 비로소 본질 을 파악할 수 있다. 프로 골퍼들이 슬럼프에 빠지면 골프채 잡는 법부터 새로 시작하는 것도 이런 이유 때문이다.”
“하나의 업을 생각할 때 꼭 염두에 두어야 할 세 가지가 있다. 첫째, 사업을 영위하는 기본 정신과 목적은 무엇인지, 둘째, 사업을 하는 데 필요한 핵심 기 술과 제품 특성 그리고 유통 구조상 특성은 무엇인지, 셋째, 관련 법규와 제 도, 기술 개발, 소비자의 의식 변화 등 외부 여건의 변화는 어떤지 하는 것이 다. 예를 들어 제약 사업이라고 할 때 ① 기본 정신면에서는 ‘인류의 건강과 생명을 지키는 사업’이고, ② 기술적인 특성은 ‘화학·미생물학 등 기초과학은 물론 유전공학과 같은 첨단 기술이 필요한 사업’이며, ③ 사회 제도 면에서는 ‘정부 규제가 많은 사업’이다…흔히 ‘자동차업이 뭐냐’고 할 때 ‘네 바퀴를 축으 로 하고 구동장치를 얹은 탈것(수레)을 제조하고 판매하는 업’이라고 한다면 틀 린 말은 아니다. 하지만 자동차업은 이보다 더 큰 개념이다. 자동화된 대형 일 관 체제를 갖추고 연구개발 시스템과 판매 네트워크를 기본으로 하며 ‘할부 금 융과도 유관한 산업 또는 비즈니스’라고 정의 내려야 한다. 앞으로는 가솔린 연 료가 없어지고 수소 연료나 전기로 움직이게 될 것이므로 수송업이 아니라 전 자·전기 업으로 바뀔 수 있다.”
고인은 계열사 사장들에게 화두를던지듯 업의 개념을 파악하라고 했는데 원대연 전 제일모직 사장도 에서도 그런 게 느껴진다. 본문에 소개된 원 전 사장 말이다.
“회장이 어느 날 전 사업 부문 책임자들에게 ‘업의 개념을 정립하라’고 해서 그제야 ‘패션업이란 무엇인가’를 탐구하기 시작했다. 그전까지만 해도 타사 브 랜드보다 값싼 제품을 많이 만들어 팔아 매출을 올리는 것이 최선이라고 생각 했다. 섬유 봉제업은 가격 경쟁력을 잃으면 망하기 딱 좋은 업종이다. 당시 삼 성도 중국이든 동남아든 제작 단가가 싼 곳이면 어디든 달려갔던 시절이었다. 그런데 패션업을 파고들어가 보니 정보기술IT 못지않은 ‘선진국형 고부가가치 문화 창조산업’이란 깨달음이 왔습니다. 그렇게 업의 개념을 세우니 비전이 달 라졌다. 더 이상 사양산업이 아니라 문화 산업이었다. 회장이 제시한 ‘업의 개 념’은 고인이 단순한 경영자가 아니라 본질을 탐구하는 사상가라고 느끼게 하는 대표적 메시지였다.”
비슷한 일화는 또 있다. 고인은 신용카드업 개념을 물장사에 비유하기도 했다. 1994년 1월 금융계열사 사장단 회의에서 불쑥 “신용카드업의 개념이 뭐냐”고 물은 뒤 누구도 선뜻 대답하지 못하자 “외상 관리업”이라고 한 것. 사장단이 이해하기 어렵다는 표정을 짓자 이 회장의 설명이 이어졌다.
“카드업은 외상값을 잘 받아야 한다. 아무리 영업을 잘해도 돈을 제때 받지 못하면 망하는 경우가 많다. 즉 채권 관리가 생명이란 거다. 실적을 올린다고 마구잡이로 회원을 모집하면 당장 경쟁사와의 외형 경쟁에서는 앞서나갈지 몰라도 나중에 가면 연체와 부실채권 양산으로 힘들어진다.”
손욱 전 삼성종합기술원장은 이렇게 말한다.
“회장은 이렇게 다양한 분야에서 업의 개념을 설파했다. 그리고 생각할 거리 를 많이 던져줬다. 어느 날은 안양골프장에서 골프를 치던 임원들끼리 골프장 업의 개념이 뭔가 토론을 벌인 게 기억이 난다. 코스를 잘 만드는 것은 기본이 요, 향후 땅값이 오를 것까지 계산에 넣어야 한다는 점에서는 부동산업이고, 나무를 잘 키워 미래에 팔 수 있다는 점에서는 조경업이라는 상상력까지 확대 됐다. 이렇게 회장의 철학은 직원 한 사람 한 사람에게 생각의 씨앗을 뿌려 자 신이 하고 있는 일의 본질을 고민하게 만들었다.”
이번에는 배종렬 전 제일기획 사장의 증언이다.
“회장은 매년 10월쯤 되면 관계사 사장들을 불러 저녁 식사를 하며 보고를 받 고 얘기하는 시간을 가졌다. 10여 명의 사장이 돌아가면서 얘기하고 나면 새벽 1시가 넘어야 끝이 날 때가 많았다. 회의는 단지 사업 보고를 하는 자리가 아 니라 회장의 경영 철학, 경영관, 인생관을 배우는 자리였다. 고인의 깊으면서도 넓은 지식과 생각에 탄복하지 않을 수 없었다. 명품 브랜드 구찌와 에르메스가 말안장에서 탄생했다는 얘기에서부터 개犬에 대한 이야기까지 화제가 정말 다 양했다. 주제도 하나에 집중하면 집요하게 파고들었다. 예를 들어 신라호텔 사 장에게는 ‘접시는 몇 개이고 종류는 몇 가지인가?’라는 질문부터 시작해 옛날 여인숙에서 시작하는 한국 숙박시설의 역사, 일본 료칸의 역사, 서양 호텔 역사 를 두루 꿰면서 호텔업의 본질을 설명했다. ‘호텔’이란 주제 하나만 갖고도 2시 간 이상 얘기하곤 했다. 회장은 인간, 생활, 삶의 모든 것을 비즈니스와 연계해 생각하는 분이었다.”
6. 단독 미공개 인터뷰들
책에는 처음 공개되는 인터뷰들이 많이 실려 있다. 인형무 변호사의 ‘학교 일진을 때려눕혔던 건희’도 눈길이 가고 기보 마사오 등 삼성전자 초기 시절 삼성에 영입된 일본인 기술인 고문의 장문의 인터뷰, 야마자키 가쓰히코 전 서울지국장의 증언 등은 신동아 연재에도 실리지 않은 최초 공개되는 내용들이다.
특히 기보 마사오 전 고문이 이회장과의 첫 면접에서 ‘이 나라는 30년 전까지 굶어 죽은 사람이 있을 정도로 가난했던 나라였다. 기보 씨가 도와주는 셈치고 입사해 달라’고 했을 때 이회장이 이익을 최고로 여기는 기업이 아니라 기업을 통해 나라와 국민을 잘살게 만들고 싶은 ‘사업보국’정신을 가진 애국자로 느껴졌다고 말하는 대목이 인상적이다. 그는 삼성의 가장 큰 성공비결을 묻는 질문에 “이건희 회장의 집념 때문이었다”고 단언한다.
고인은 일찍이 기술이 지배하는 ‘팍스 테크니카’ 시대를 예견하기도 했다.
“선진국들은 과학기술을 국가 안보 차원에서 다루고 있다. 과학기술이 부족하면 경제 식민지가 될 뿐 아니라 국가 안보마저도 남의 손에 의존할 수밖에 없다. 19세기가 군사력, 20세기가 경제력의 시대였다면 21세기는 기술패권주의 시대라고 할 수 있다.”
지금은 일반화된 ‘상생’이란 말이 고인의 처음 썼던 말이라는 것을 아는 사람은 드물다. 고인은 상생의 철학을 이렇게 설파하기도 했다.
“파이를 독점하는 이기주의는 일시적으로는 득을 보는 것 같지만 장기적으로 는 모든 것을 잃는다. 협력해서 파이를 더 키워 나누는 상생의 지혜가 필요하 다. 오늘날 세계의 흐름 역시 반목과 대립에서 벗어나 경쟁자에게도 내 것을 주고 협력함으로써 더 큰 것을 얻는 방향으로 가고 있다. 그러나 국내 사정 을 돌아보면 우리는 아직도 좁은 테두리의 소모적 상쟁에서 벗어나지 못하고 있다. 파이를 키우기보다 얼마 되지도 않는 파이를 나누는 데 귀중한 시간과 정력을 소비하고 있다. 나눌 몫이 적다 보면 피를 나눈 가족도 이기적인 갈등 을 겪고 대립하게 마련이다. 아직 우리는 파이를 더 크게 키우는 일에 힘을 쏟아야 하는 단계에 있다. 대승적 차원에서 서로 양보하고 화합하는 상생의 길이 장래 더 큰 몫을 가져다주는 지름길이 될 것이다.”
한편 저자는 책에서 ‘미술과 기술이 만나다’라는 제목으로 최근 화제가 된 ‘이 건희 컬렉션’에 대해 관계자들의 증언을 통해 많은 내용을 할애했다. 사업뿐만 아니라 문화에서도 초일류를 지향했던 고인의 생각과 철학을 새삼스럽게 느껴볼 수 있는 대목이 많다. 실제로 고인의 삶에서는 기업 경영이나 문화를 보는 상상 력이 별개 영역이 아니었다. 그는 기업이 단순히 제품만 파는 단계에서 더 나아 가 자기 기업의 철학과 문화를 팔아야 한다고 누누이 강조했고, 이런 관심과 노 력을 빠르게 실천으로 옮겼다.
